Pemanfaatan limbah

URAIAN RENCANA KEGIATAN

PEMBUATAN PUPUK CAIR ORGANIK

PADA PKBM AS-SYIFA

KRAMATJATI, JAKARTA TIMUR

A. Tinjauan Umum

PKBM As-Syifa terletak di Jl. Raya Bogor, Km. 20, No. 38, Rt. 017/11, Kelurahan Kramatjati, Kecamatan Kramatjati, Jakarta Timur. Merupakan salah satu dari sekitar 40 PKBM yang ada di wilayah kotamadya Jakarta Timur yang dikelola dan dikembangkan oleh masyarakat/swasta untuk meningkatkan taraf pendidikan di wilayah ini. Kegiatan di PKBM As-Syifa sangat beragam yang dimulai pada pkl. 08.00 s.d 11.00 (shift pagi) dan dilanjutkan pada pkl. 13.00 s.d 17.00 (shift-siang/sore). Pada pagi hari kegiatan yang ada di PKBM As-Syifa berupa Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD) dan ibu-ibu rumah tangga (meronce, rias pengantin, memasak, dan sejenisnya). Pada siang sampai sore hari, kegiatan dilanjutkan untuk penuntasan angka putus sekolah melalui Kelompok Belajar (Kejar) Paket mulai dari Kejar Paket A, B, sampai C.DSC00558

Pengembangan kegiatan yang di PKBM As-Syifa pada dasarnya hanya mengandalkan kegiatan dan sumber daya yang ada. Sebagai contoh, pengajar pada kelompok PAUD pada umumnya para ibu-ibu yang memang senang berorganisasi sehingga mempunyai pengalaman tambahan sebagai ibu rumah tangga sekaligus dalam proses kehidupan bermasyarakat, adapun tutor pada kegiatan ibu-ibu yang dilaksanakan setiap satu minggu dua kali (selasa dan kamis) juga merupakan ibu-ibu yang memang berprofesi sebagai ibu-ibu dan pengurus pada lembaga kemasyarakatan (RT, RW, dan kelurahan) setempat.

Pada sore hari, jenis kegiatan yang ada cukup berbeda dengan kegiatan yang dilaksanakan pada pagi hari. Adapun jenis kegiatan yang dilaksanakan adalah berupa Kejar Paket A, Kejar Paket B, dan Kejar Paket C. di sini apabila dibandingkan dengan tutor dan pengajar pada pagi hari cukup berbeda. Hal ini dapat terlihat pada kualifikasi dan latar belakang pendidikan calon tutor yang minimal harus SMA/sederajat dan sedang atau telah menempuh pendidikan tinggi. Sekalipun demikian, keadaan yang ada tidaklah berbeda bila dilihat dari segi kualitas tutor pada tiap tingkatan Kejar Paket tersebut. Kenyataan yang ada, pengalaman yang seharusnya didapat oleh peserta belajar secara kualitas sama hanya mendapat pengetahuan secara teoretis. Hal yang bersifat praktis dan implementatif kurang dapat dikembangkan, hal ini terjadi karena proses pembelajaran yang hanya mengandalkan kemampuan one-way communication (komunikasi satu arah) yaitu dengan cara peserta belajar mendengarkan dan memperhatikan serta mencatat materi pembelajaran yang diberikan tutor secara intensif.

Guna mengembangkan kemampuan dan life skill para peserta belajar yang pada dasarnya telah menjadi anggota masyarakat secara langsung maka perlu diadakan suatu kegiatan yang mendukung proses di atas. Adapun salah satu bentuk dan implementasi kegiatan yang diajukan adalah pembuatan pupuk cair organik dengan memanfaatkan limbah dapur dan rumah tangga agar dapat mengurangi pencemaran tanah yang terjadi saat ini. Mengapa pupuk cair organik, apra peserta belajar pada umumnya berada pada usia produktif (di bawah usia 20 tahun) yang memang secara kognitif maupun psikososial mampu mengembangkan dan mengeksplorasikan pengetahuan untuk share dengan anggota masyarakat lainnya. Diharapkan apra peserta belajar ini mampu menjadi promotor dalam mengurangi intensitas pencemaran yang ada saat ini salah satunya dengan mengetahui dan memahami pembuatan pupuk cair organik.

B. Langkah Kerja

Proses pembuatan pupuk cair organik dengan menggunakan bahan limbah dapur memakan waktu yang relatif lama, namun dapat dipercepat dengan penambahan takaran tiap bahan yang dicampur dalam bahan pupuk cair organik tersebut. Adapun langkah-langkah kerja proses pembuatan pupuk cair organik tersebut adalah, sebagai berikut;

1. Proses Pembuatan

1. Alat-alat

* Ember dengan tutup berwarna gelap, kapasitas sekitar 20 liter,
* Karung beras dengan kapasitas sekitar 20 kg,
* Pemberat untuk menindih bahan pupuk cair, seperti batu bata yang telah dicuci bersih,
* Tali untuk pengikat +/- 25 cm.

2. Bahan-bahan

* Sampah dapur/kebun yang masih segar, dipotong-potong sekitar 3 – 5 cm, (di sini dicoba dengan sampah sayuran sisa yang tidak ikut dimasak)
* EM4 sekitar ¼ liter (bisa dibeli di toko-toko pertanian, kami mendapatkannya di toko Trubus)
* Molases ¼ liter, bila tidak ada bisa diganti dengan gula merah sebanyak ½ kg yang dilarutkan dengan 2 gelas air
* Air bersih (bukan air yang mengandung kaporit seperti PAM) sekitar 10 liter, yang sebagian bisa diganti dengan air kelapa/air cucian beras (dapat juga menggunakan tambahan dengan air bekas cucian beras).

1. Proses pembuatan

- Karung yang telah disediakan diisi dengan sampah dapur yang telah dipotong-potong, lalu diikat agar sampah yang telah dipotong-potong tersebut tidak berhamburan,

- Ember diisi dengan air dan atau air kelapa/cucian beras, sebanyak 10 liter,

- Selanjutnya molases/cairan gula merah dicampurkan ke dalam ember yang berisi air dan atau air kelapa/cucian beras tadi sehingga tercampur menjadi satu, disusul dengan EM4 sambil diaduk perlahan

- Karung yang berisi sampah dapur yang dipotong-potong dimasukkan ke dalam campuran air di ember dan ditindih dengan pemberat (seperti batu bata dan sejenisnya) agar gelembung udara dari dalam karung tidak mampu menekan tutup ember tersebut,

- Langkah terakhir adalah taruh ember yang berisi campuran tersebut dan ditutup rapat-rapat serta disimpan di tempat teduh (tidak terkena sinar matahari langsung) dibiarkan minimal 7 hari untuk menunggu proses cairan agar berubah menjadi pupuk cair organik.

2. Hasil

Proses pembuatan pupuk cair membutuhkan waktu 3 s.d 4 minggu sampai dinyatakan benar-benar dapat digunakan untuk menyuburkan tanaman, sayuran, bunga, dan jenis tanaman lainnya. Yang mengindikasikan bahwa pupuk cair organik tersebut layak dan siap dikemas maupun dipakai untuk memupuk tanaman adalah hilangnya gelembung-gelembung udara pada cairan yang ditutup selama 3 s.d. 4 minggu tersebut.

Dari hasil pembuatan pupuk cair organik di atas, dapat dibuat ke dalam takaran botol bekas air mineral. Dari tiap-tiap botol, dapat dikalkulasikan agar bagaimana pupuk cair organik tersebut dijual dengan menentukan nilai keuntungan dan besarnya biaya pembuatan dan pembelian alat dan bahan yang dikeluarkan.

C. Kesimpulan

Proses pembuatan pupuk cair dengan bahan organik seperti sampah-sampah dapur, kulit buah dan sejenisnya tidaklah sulit bila kita mempunyai niat dan usaha untuk membuatnya. Bahan dan alat yang ada hampir semuanya sering kita jumpai dalam kehidupan sehari-hari. Dengan memanfaatkan bahan-bahan dari sampah organik yang tidak merusak ekosistem dan habitat di lingkungan sekitar tentunya akan meningkatkan kapasitas dan produksi pada pertanian maupun perkebunan bahkan bagi yang mempunyai kegemaran dengan tanaman seperti bunga dan buah-buahan.

Seiring meningkatnya suhu di permukaan bumi, penggunaan berbagai bahan organik daripada kimia untuk menyuburkan tanaman di perkebunan misalnya akan mengurangi dan menyuburkan permukaan tanah dengan pupuk cair organik sebagaimana yang telah dilakukan proses pembuatannya di atas. Hal ini tentunya akan sangat membantu dalam mengurangi tingkat polusi dan pencemaran dalam tanah sehingga menekan banyaknya limbah rumah tangga dan dapur yang sangat mengganggu. Sehingga limbah yang tadinya merusak dan mengganggu ekosistem lingkungan akan menyuburkan tanah melalui pembuatan pupuk cair dengan bahan organik.

Apabila dilihat dari segi ekonomi, pembuatan pupuk cair juga dapat menjadi suatu alternatif dalam mengurangi dan menekan angka pengangguran dan pastinya akan dapat membuka dan menambah peluang lapangan kerja. Tingginya angka pengangguran di negeri ini sudah sangat memprihatinkan. Setiap tahun angka lulusan peserta didik dari lembaga formal tidak seimbang dengan lapangan kerja yang ada. Hal itu belum dilihat dari para peserta didik yang gagal dalam menempuh ujian akhir yang akhirnya harus meneruskan dan mengulang serta mendaftar pada lembaga pendidikan nonformal seperti Kejar Paket di PKBM untuk mengikuti Ujian Kesetaraan.

Hal terpenting yang perlu dimiliki oleh peserta belajar pada lembaga pendidikan non-formal sekarang adalah bukan pengetahuan secara teoretis namun skill lebih dibutuhkan dan tentunya akan mampu menambah kemampuan dan ketrampilan para calon penerus generasi bangsa tersebut.

http://vhajrie27.wordpress.com/2010/06/26/hasil-kerja-upaya-peningkatan-sumber-daya-manusia-melalui-pemanfaatan-limbah-rumah-tangga/

Pemecahan Masalah

Dewasa ini strategi pembangunan nasional khususnya pemba- ngunan sektor pertanian dipusatkan pada upaya mendorong percepatan perubahan struktural, meliputi proses perubahan dari sistem pertanian tradisional ke sistem pertanian yang maju dan modern, dari sistem pertanian subsistem ke sistem pertanian yang berorientasi pasar dan dari kedudukan ketergantungan kepada kedudukan kemandirian.

Perubahan struktural tersebut merupakan langkah dasar yang meliputi pengalokasian sumber daya (baik alam, manusia maupun mekanik), penguatan kelembagaan dan pemberdayaan manusia. Dalam pelaksanaannya harus meliputi langkah-langkah nyata untuk meningkatkan akses kepada aset produktif berupa teknologi harus dapat dimanfaatkan dan dikembangkan untuk tujuan-tujuan yang lebih maju dan lebih bermanfaat termasuk antara lain pengolahan tanah, pemberian air pemilihan bibit unggul, pemupukan, pengendlaian hama dan penyakit, dan pemanenan secara bijaksana.

Pembangunan pertanian harus diarahkan pada terciptanya tenaga petani yang terampil dalam mengelola usaha taninya. Juga terbentuknya masyarakat petani yang maju, bersemangat profesional sehingga mampu menghadapi tantangan dan permasalahan dalam melaksanakan usaha taninya.

Di Indonesia dapat dicatat adanya berbagai tantangan dan permasalahan dalam pengelolaan usaha tani yang masing-masing mempunyai kekhususan yang berbeda-beda seperti kenaikan produksi, peningkatan di bidang pemasaran dan sistem kredit, serta efisiensi. Dari berbagai ragam tantangan dan permasalahan tersebut yang sering kali terlupakan oleh pengamat adalah efisiensi dalam pengelolaan usaha tani terutama yang berhubungan dengan kerja petani.

Perlunya Efisiensi

Menurut Clifford Geertz dalam Involusi Pertanian, pemakaian tenaga kerja di sektor pertanian di Indonesia tergolong sangat besar dibanding negara lain. Di Amerika Serikat kurang lebih 0,002 Kw/ha, Jepang 0,014 Kw/ha, sedang Indonesia 0,127 Kw/ha. Tetapi tenaga kerja manusia di Jepang dan Amerika Serikat lebih intensif dibanding di Indonesia. Terlihat adanya perbedaan nyata antara petani Indonesia dengan petani Jepang.

Langkah yang menyebabkan pertanian di Jepang jauh meninggalkan Indonesia dalam jangka waktu yang sama adalah produktivitas pekerja. Yang utama dalam produktivitas pekerja (petani) Jepang adalah terjadinya perbaikan yang esensial dalam praktik pertanian Jepang sesuai dengan produksi kecil yang efisien. Selain itu di Jepang produktivitas pekerja (petani) bukan hanya diperhitungkan per ha sawah, tetapi penggunaan tenaga kerja dimanfaatkan se efisien mungkin dengan menggunakan perhitungan yang baik.

Di Indonesia, efisiensi yang diartikan sebagai kedayagunaan suatu sumber tenaga dapat menangani suatu bahan, masih belum mendapat perhatian secara serius. Padahal fungsi perbaikan pertanian adalah menaikkan pendapatan, kesejahteraan, taraf hidup dan daya beli petani. Sangat kecilnya efisiensi petani merupakan hambatan bagi faktor-faktor lain yang merupakan penetrasi pembangunan pertanian.

Perbaikan taraf hidup petani memang tidak dilakukan dengan hanya memberi landreform (Redistribusi Tanah Pertanian) atau credit reform (Pemberian Kredit Usaha Tani), tetapi perlu juga diperhatikan situasi kerja petani. Situasi kerja yang monoton dengan hasil yang rendah menyebabkan petani mengalami kejenuhan. Ditilik lebih jauh, perlu diakui bahwa kejenuhan petani ini terus berlangsung. Hal ini disebabkan oleh miskinnya inovasi dan tiadanya gebrakan-gebrakan baru yang menggairahkan petani.

Hambatan pembangunan dalam sektor pertanian di Indonesia adalah lambatnya kemajuan teknologi. Kontras teknologi selalu dipersoalkan. Tingkat teknologi yang rendah menyebabkan petani sulit memperoleh hasil dalam proses produksi yang maksimal. Kehilangan hasil dalam proses produksi sangat besar, sementara biaya yang diperlukan sangat tinggi.

Contoh paling sederhana adalah dalam memanen padi. Untuk 9 kg gabah harus dibayar 1 kg gabah. Jika total hasil panen padi (dalam satu musim tanam) dalam 1 ha adalah 9 ton gabah, maka biaya pemanenan yang dikeluarkan sebesar 1 ton gabah.

Efisiensi teknologi yang memperkecil tingkat kejerihan kerja dengan produktivitas tinggi masih dicemburui. Harapan memperkenalkan teknologi yang efisien selalu dihantui oleh pembengkakan pengangguran terutama di wilayah perdesaan. Akibatnya jumlah tenaga pengangguran semu dalam sektor pertanian di Indonesia sangat besar. Tidak jelas lahirnya tenaga kerja semu ini karena efektivitas kerja rendah yang menyerap banyak tenaga manusia atau memang karena distribusi kerja yang tidak merata.

Tuntutan Inovasi

Dalam arah kebijaksanaan pembangunan nasional, pembangunan sektor pertanian diarahkan untuk meningkatkan pendapatan kesejahteraan, daya beli, taraf hidup, kapasitas dan kemandirian serta akses masyarakat pertanian dalam proses pembangunan melalui peningkatan kualitas dan kuantitas produksi serta distribusi dan keanekaragaman hasil pertanian. Pembangunan pertanian diarahkan pada pengembangan sistem pertanian yang berkelanjutan yang berbudaya industri, maju dan efisien ditingkatkan dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Pembangunan pertanian memang sudah saatnya menganut pendekatan industri bukan lagi agraris, artinya menangani pertanian secara industri bukan lagi tergantung sepenuhnya kepada faktor alam. Pengertian industri dalam hal ini bukan semata-mata mendirikan pabrik, tetapi yang lebih mendasar adalah mentransformasikan budaya (pola pikir, sikap mental dan perilaku) masyarakat industri di kalangan para petani.

Kebudayaan industri tersebut antara lain mempunyai ciri-ciri sebagai berikut, pertama pengetahuan merupakan landasan utama dalam menentukan langkah atau tindakan dalam pengambilan keputusan (bukan berdasarkan kebiasaan semata). Kedua, perekayasan harus menggantikan ketergantungan pada faktor alam. Ketiga, kemajuan teknologi merupakan sarana utama dalam pemanfaatan sumber daya. Keempat, efisiensi dan produktivitas sebagai dasar utama dalam alokasi sumber daya agar penggunaan sumber daya tersebut hemat. Kelima, mekanisme pasar merupakan media utama transaksi barang dan jasa. Keenam, profesionalisme merupakan karakter yang menonjol.

Untuk memenuhi tuntutan di atas, alternatif inovasi yang sampai sekarang tampaknya relevan walaupun tidak terlalu baru adalah penerapan mekanisasi pertanian (penggunaan alat dan mesin pertanian). Sudah saatnya dimulai penerapan mekanisasi pertanian dalam sistem pertanian nasional meskipun tetap dilakukan secara selektif.

Upaya menuju pertanian industri antara lain dapat dikembangkan dengan peningkatan penggunaan alat dan mesin pertanian dalam pengolahan tanah dan penanganan pasca panen. Salah satu keuntungan yang diperoleh adalah terjadinya peningkatan efisiensi dan produktivitas pemanfaatan sumber daya alam.

Mekanisasi Dan Distribusi Kerja

Penggunaan alat dan mesin pertanian saat ini memang sudah merupakan suatu kebutuhan. Efisiensi tinggi saat ini harus mulai diperkenalkan kepada petani. Hal ini tentu beralasan karena tenaga kerja yang digunakan saat ini tidak mempunyai kesinambungan (kontinuitas). Seorang buruh tani hanya akan dibutuhkan pada saat pengolahan tanah dan panen. Pada proses lain mereka kurang dibutuhkan, akhirnya terjadi pengangguran yang tidak kentara (disguised unemployment). Pembuangan waktu yang lama dan sia-sia ini menyebabkan efisiensi menjadi lebih rendah.

Berdasarkan data dalam Involusi Pertanian, pada saat pengolahan tanah, traktorisasi di Indonesia sangat rendah dibanding negara lain. Pada hakikatnya Indonesia masih sangat ketinggalan pada pengembangan traktor. Pemakaian traktor di Indonesia hanya 0,005 Kw/ha. Amerika Serikat 1,7 Kw/ha, Belanda 3,6 Kw/ha dan Jepang 5,6 Kw/ha. Rendahnya pemakaian traktor ini disebabkan oleh rendahnya perkembangan mekanisasi di Indonesia.

Akibatnya, untuk menggarap tanah seluas 1 ha diperlukan waktu berhari-hari dan melibatkan banyak tenaga manusia. Tenaga manusia akhirnya tidak mendapat harga yang layak sehingga produktivitas juga semakin rendah. Tenaga manusia adalah tenaga riskan, hanya digunakan paling cepat 4 bulan sekali menjadi buruh tani.

http://fikrialhaq.wordpress.com/2008/07/16/mekanisasi-pemecahan-masalah-efisiensi-kerja-petani/

Hasil kerja honorer

Panitia Kerja Gabungan DPR RI telah melalui waktu selama 18 hari kalender. Beberapa kali pertemuan telah diikuti dan diiring oleh perwakilan dari Honorer. Masih ada sisa waktu 2 minggu sampai dengan tanggal 25 Februari 2010.

Panja Komisi VIII pada tanggal 11 Februari 2010 menerima perwakilan honorer, namun sekitar 80% adalah perwakilan honorer swasta. Pada rapat Panja Komisi VIII ternyata tidak menghasilkan hal yang berarti bagi perubahan nasib honorer sekolah negeri.

Namun dari Panja Komisi X, didapatkan hasil yang sangat menggembirakan bagi perjuangan Honorer Sekolah Negeri. Hasil yang ingin disampaikan disini merupakan hasil dari Panja dan belum menjadi suatu ketetapan. Namun demikian sudah bisa menjadi dasar hukum bagi Honorer untuk menumbuhkan semangat perjuangan wakil honorer di Jakarta.

Ada 2 hal penting dalam kerja Panja, yaitu RPP yang akan menjadi PP jika sudah disahkan dan Database honorer yang akan diatur oleh PP.

1. Mengenai Rencana Peraturan Pemerintah, sekiranya Panja tidak terlalu lama menyelesaikan. Pada tanggal 15 Februari 2010 adalah prediksi selesainya RPP oleh Panja jika dilihat dari perjalanan kerja Panja. Oleh karena itu telah direncanakan pada tanggal tersebut Honorer Instansi Pemerintah bisa hadir di senayan untuk memberikan dukungan kepada agar RPP segera disahkan menjadi PP.
2. Mengenai Database, tercatat dalam kerja Panja ada 3 kategori Honorer. Dimana penyelesaian yang diajukan sudah diatur sendiri-sendiri. Rencana Penyelesaian inilah yang harus bisa berubah lebih baik lagi agar memudahkan kita sebagai honorer instansi pemerintah melangkah ke status yang lebih baik lagi (menjadi PNS).


Tiga (3) Kategori Honorer yang dimaksud dalam Revisi Matrik Data Tenaga Honorer adalah :

1. Tenaga Honorer yang sudah masuk Database. Honorer yang dimaksud dalam kategori ini adalah 6.797 Tenaga Honorer Daerah Khusus Ibukota (Jakarta) yang belum diangkat menjadi PNS. Mereka diangkat menjadi CPNS tanpa Tes.
2. Tenaga Honorer yang pengangkatan sesuai PP namun belum masuk database (tercecer). Honorer dalam kategori ini terbagi 3: (1) Guru Bantu, Guru Honda dan Tenaga Lapangan di Instansi Pemerintah lain yang memenuhi Sayat PP akan diangkat CPNS tanpa tes. (2) Guru Honda dan PTT yang masa kerjanya tidak diketahui akan diverifikasi untuk langkah penyelesaiannya, dan (3) Guru Bantu dan Tenaga Honorer Instansi Pemerintah lain yang tidak memenuhi syarat PP seperti usia dll, akan diberi kesejahteraan dengan PP baru.
3. Tenaga Honorer yang pengangkatannya tidak sesuai PP. Tenaga Honorer yang termasuk kategori ketiga adalah Guru Honda, GTT, Tenaga Kependidikan (PTT) dan Tenaga Honorer Instansi Pemerintah lain dengan pembagian : telah mengabdi 1 tahun per 1 Januari 2006 di Instansi Pemerintah dan mengisi kebutuhan; telah mengabdi 1 tahun per 1 Januari 2006 di Instansi swasta dan mengisi kebutuhan; mengabdi kurang dari 1 tahun per 1 Januari 2006 di Instansi Pemerintah dan mengisi kebutuhan; dan bertugas kurang dari 1 tahun per 1 Januari 2006 di Instansi swasta serta mengisi kebutuhan. Penyelesaiannya kategori dengan tes sesama honorer dan kesempatan mengikuti tes jalur pelamar umum.

Pada kategori penyelesaian Tenaga Honorer yang ke 3 inilah yang perlu perjuangan lebih keras lagi agar penyelesaian yang diajukan panja sebelum di sahkan dalam Rakergab bisa berubah lebih memudahkan lagi bagi Honorer Instansi Pemerintah yang telah mengabdi lama.
Harapan dari pengurus PHSNI kepada semua honorer Instansi Pemerintah adalah :

1. Tetap semangat dan solid dalam wadah persatuan. Berilah dukungan kepada pengurus yang mewakili Honorer ke Senayan.
2. Jangan pernah ketinggalan memantau hasil kerja Panja dengan sisa waktu ini melalui siaran / media lain maupun dari website ini.
3. Tetap berjuang di tingkat daerah untuk memperoleh pengakuan dari Pemda masing-masing agar kesempatan untuk menjadi lebih baik lagi (PNS) semakin mudah dan cepat bagi kita.

http://www.google.co.id/webhp?hl=id#hl=id&biw=1024&bih=606&q=hasil+kerja+panja+honorer&aq=2&aqi=g3&aql=&oq=hasil+kerja&gs_rfai=&fp=2d91eb1f81eb2e5e

Bukti fisik

Bukti Fisik - Bagian dari Marketing Mix
Physical evidence as part of the marketing mix Bukti fisik sebagai bagian dari bauran pemasaran

Physical evidence is the material part of a service. bukti fisik adalah bagian materi layanan. Strictly speaking there are no physical attributes to a service, so a consumer tends to rely on material cues. Sebenarnya tidak ada atribut fisik untuk layanan, sehingga konsumen cenderung mengandalkan isyarat material.

Ada banyak contoh bukti fisik, termasuk beberapa hal sebagai berikut:

* Packaging. Kemasan.
* Internet/web pages. Internet / halaman web.
* Paperwork (such as invoices, tickets and despatch notes). Dokumen (seperti invoice, tiket dan catatan pengiriman).
* Brochures. Brosur.
* Furnishings. Perabotan.
* Signage (such as those on aircraft and vehicles). Signage (seperti yang di pesawat dan kendaraan).
* Uniforms. Seragam.
* Business cards. Kartu nama.
* The building itself (such as prestigious offices or scenic headquarters). Bangunan itu sendiri (seperti kantor bergengsi atau markas indah).
* Mailboxes and many others . Kotak surat dan banyak lainnya. . . . . . . . . . .

Kotak surat

A sporting event is packed full of physical evidence. Sebuah acara olahraga dikemas penuh dengan bukti fisik. Your tickets have your team's logos printed on them, and players are wearing uniforms. tiket Anda memiliki logo tim Anda dicetak pada mereka, dan pemain mengenakan seragam. The stadium itself could be impressive and have an electrifying atmosphere. Stadion itu sendiri bisa mengesankan dan memiliki suasana electrifying. You travelled there and parked quickly nearby, and your seats are comfortable and close to restrooms and store. Anda berkelana ke sana dan memarkir dengan cepat di dekatnya, dan kursi anda yang nyaman dan dekat dengan toilet dan menyimpan. All you need now is for your team to win! Yang Anda butuhkan saat ini adalah untuk tim Anda untuk menang!
Pemain Sepakbola

Some organisations depend heavily upon physical evidence as a means of marketing communications, for example tourism attractions and resorts (eg Disney World), parcel and mail services (eg UPS trucks), and large banks and insurance companies (eg Lloyds of London). Beberapa organisasi sangat tergantung pada bukti fisik sebagai alat komunikasi pemasaran, atraksi wisata contoh dan resort (misalnya Disney World), paket dan layanan surat (misalnya truk UPS), dan bank besar dan perusahaan asuransi (misalnya Lloyds of London).

http://translate.google.co.id/translate?hl=id&sl=en&u=http://marketingteacher.com/lesson-store/lesson-physical-evidence.html&ei=of6uTOOYD4GCvgPmgZWFBw&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=1&ved=0CBwQ7gEwAA&prev=/search%3Fq%3Dphysical%2Bevidence%26hl%3Did%26biw%3D1024%26bih%3D606%26prmd%3Db

Menejmen kinerja

I. Pendahuluan

Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.

Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja (performance management).

Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.

Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :

• Fungsi pokok pekerjaan bawahan.
• Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
• Pengertian “efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.
• Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan.
• Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan.
• Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut.

Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan, manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul. Bagi bawahan, manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit “mohon petunjuk” kepada atasan karena telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Bagi organisasi, manajemen kinerja memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM.

II. Prinsip Dasar Penerapan Manajemen Kinerja

Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu :

1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit, maka ukurannya adalah ukuran finansial seperti omset penjualan, laba bersih, pertumbuhan penjualan dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran kinerjanya adalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semua harus terukur secara kuantitatif dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai target atau belum. Michael Porter, profesor dari Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa diharapkan untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan (stakeholders).
2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair, dan tidak melihat hasil akhir semata, namun juga proses kerjanya. Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang (continuous improvement).
3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu :
   - Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
   - Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.
   - Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif.
4. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial, tetapi bisa juga berupa bentuk lain seperti promosi, kesempatan pendidikan dan lain-lain. Reward and punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja harus ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Penerapan punishment ini harus hati-hati, karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat.
5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan sekerja, dan pengguna jasa, karena pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, namun dengan berpikir bersama mampu untuk mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360 derajat.
6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam manusia. Suatu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah sikap followership atau menjadi pengikut. Bagaimana jadinya bila semua orang menjadi komandan dalam organisasi? Bukan kinerja tinggi yang tercapai, namun kekacauan yang ada. Pada dasarnya seseorang itu harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi dalam situasi yang lain dia juga harus memahami bahwa dia merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar yang harus diikuti.
7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi yang berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi itu tersebut kepada hal-hal yang penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen, seleksi, pendidikan, pengembangan pegawai, dan promosi. Kompetensi ini meliputi kompetensi inti organisasi, kompetensi perilaku, dan kompetensi teknis yang spesifik dalam pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.

III. Siklus Manajemen Kinerja

Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objectives, penentuan sasaran yang berorientasi pada perilaku, menyiapkan dukungan yang diperlukan, evaluasi dan pengembangan serta memberi penghargaan. Proses manajemen kinerja melibatkan perencanaan, coaching dan review. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja, apa sasarannya serta bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran, Dalam coaching dilakukan evaluasi, dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu hal yang mendasar dalam manajemen kinerja. manfaatnya sebagai landasan untuk memberikan umpan balik, mengidentifikasi butir-butir kekuatan untuk mengembangkan kinerja di masa mendatang, serta mengidentifikasi butir-butir kelemahan sebagai sarana koreksi dan pengembangan. Langkah ini sebagai jawaban terhadap dua persoalan utama yaitu apakah kita sudah mengerjakan hal yang benar dan apakah sudah mengerjakannya dengan baik.

Persoalan utama dalam pengukuran kinerja adalah kita telah mengukur hal yang strategis dan memberi nilai tambah terhadap strategi organisasi secara keseluruhan. Masalah lain yang perlu diwaspadai adalah terlalu berorientasi pada hasil dan mengabaikan proses, sistem remunerasi yang tidak mendukung kinerja, dan pengukuran yang tidak berdasarkan pada team business structure.

Evaluasi kinerja memiliki fokus yang berbeda tergantung kepada jenjang manajemennya. Bagi manajemen senior fokus evaluasi pada sasaran organisasi dan kemampuannya untuk meraih hasil yang utama. Untuk jenjang manajer madya memiliki fokus yang seimbang antara pencapaian sasaran perusahaan, kemampuan dan tugas-tugas baku. Bagi karyawan administrasi fokus evaluasi pada kemampuan mengerjakan tugas-tugas baku dan keluaran, sedangkan untuk jenjang operator terutama berfokus pada keluaran.

Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :
a. Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan, memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual dalam batasan anggaran yang tersedia.
b. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul.
c. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja, observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.
d. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut.
e. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa “dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga.

IV. Permasalahan dan Kendala dalam Penerapan Manajemen Kinerja

Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalam pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai berikut :

• Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit.
• Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi,
• Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan.
• Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :

• Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.
• Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas.
• Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan bonus/insentif.
• Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.

V. Kiat Praktis Penerapan Manajemen Kinerja

Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut :
a. Sederhana, termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tata cara penilaian yang tidak berbelit-belit. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah keengganan berbagai pihak yang akan menerapkannya.

b. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya, akan mengurangi kesan kesederhanaan manajemen kinerja. Bagaimana dapat dikatakan sederhana bila formulir untuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio?

c. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. Hal ini terkait dengan dua butir pertama karena manajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak biasanya tidak membutuhkan banyak waktu.

d. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. Nyaman mungkin bersifat sangat relatif, namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan, ditambah dengan pengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yang terlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehingga pada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai.

e. Memenuhi keinginan atasan, bawahan dan organisasi, yaitu adanya perbaikan kinerja bawahan, unit kerja dan organisasi.

Mungkin kiat di atas bisa meminjam jargon kyai kondang Aa Gym, yaitu dengan prinsip 3M : mulai dari yang mudah, mulai dari diri sendiri, dan mulailah sekarang. (RMK/KDIP)

 

http://www.anggaran.depkeu.go.id/web-print-list.asp?ContentId=373 

pendistribusian barang

Pada dasarnya proses distribusi ini mempunyai peran yang sangat besar. Secara garis besar pendistribusian/penyaluran barang dapat diartikan sebagai kegiatan penyaluran barang yang berusaha berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat dibutuhkan).

Jalur pengiriman barang yang di jelaskan diatas memilih jalur perairan. Salah satu cara penyaluran barang dengan pertimbangan yang perlu diperhatikan pada transportasi adalah biaya, waktu, dan tingkat resiko pada masing-masing pilihan alternative alat angkut. Pengiriman atau penyaluran barang melalui laut dibutuhkan keputusan yang matang karena berbagai peristiwa yang terjadi dikarenakan cuaca (factor alam) sehingga sering terjadi kerlambatan penyampaian barang, kerusakan barang disebabkan badai dan lain-lain. Meskipun begitu, perusahaan tetap harus mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan untuk proses penyaluran atau pengiriman barang. Memang biaya yang dikeluarkan dalam pengiriman barang relative lebih murah melalui laut dibandingkan melalui darat atau pun udara. Waktu yang dipergunakan dalam pengiriman barang melalui laut juga lebih efisien.

Perusahaan jasa pengangkutan Freight Forwarder inilah berperan untuk mempermudah proses pengiriman atau penyampaian barang dari pihak pengirim kepada pihak penerima yang berlokasi diluar kota ataupun di luar negeri. Segala pengurusan surat-surat pengiriman barang dokumen-dokumen yang diperlukan dari barang diterima perusahaan pengangkut sampai barang tersebut diterima kepada pihak yang dituju pengirim menjadi tugas perusahaan pengangkut. Ketika barang sudah sampai kepada pihak yang dituju maka perusahaan jasa pengangkutan freight forwarder wajib untuk melaporkan kepada pihak pengirim bahwa barang sudah sampai kepada pihak penerima. Tetapi perusahaan jasa pengangkutan freight forwarder hanya mengurus surat-surat pengiriman barang, ketika barang akan dikirim dibutuhkan pihak lain yang mengurusnya yaitu dengan bekerjasama dengan perusahaa pelayaran. Perusahaan pelayaran inilah yang bertanggung jawab kepada perusahaan jasa pengangkutan freight forwarder atas pengiriman barang kepada pihak yang dituju. Pengiriman barang tersebut disertai surat-surat pengiriman barang atau dokumen-dokumen yang diperlukan yang telah diurus oleh perusahaan jasa pengangkutan freight forwarder.

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/12/pendistribusian-barang-dengan-sistem-cargo-kapal-laut/

proses jual beli saham

Pada saat Anda melakukan pembelian saham dimana posisi Anda sebagai INVESTOR BELI dan Anda harus menghubungi PIALANG BELI yang kemudian meneruskan instruksi Anda tersebut kepada Pialang/WPPE-nya (Wakil Perantara Pedagang Efek) yang berada di Lantai Bursa (trading floor).

Instruksi beli tersebut dimasukkan (entry) ke system komputer perdagangan otomatis di Lantai Bursa yang dikenal dengan sebutan JATS (Jakarta Automated Trading Systems). Sistem komputer tersebut menggunakan system tawar-menawar sehingga untuk aktivitas beli akan diambil dari harga tertinggi dan sebaliknya untuk aktivitas jual diambil dari harga terendah.

Jika Anda ingin melakukan penjualan saham, maka posisi Anda adalah sebagai INVESTOR JUAL. Pada dasarnya proses yang dilakukan sama yaitu Anda harus menghubungi PIALANG JUAL dan seterusnya


ILUSTRASI dibawah:


Kapan jual beli (transaksi) di BEJ dilakukan?

Transaksi di Bursa dilakukan pada hari-hari kerja yang disebut Hari Bursa, yaitu :
SESI I :
Senin - Kamis : 09.30 - 12.00 WIB
Jumat : 09.30 - 11.30 WIB

SESI II :
Senin - Kamis : 13.30 - 16.00 WIB
Jumat : 14.00 - 16.00 WIB


Dimana dapat diperoleh informasi tentang saham ?

Seperti dijelaskan sebelumnya bahwa saham merupakan pilihan investasi yang cepat mengalami perubahan dan rentan terhadap berbagai isu yang berkembang. Bagi pemodal tentu saja hal tersebut penting untuk diketahui dan dipantau sehingga pemodal dapat mengambil posisi atas saham yang dipegangnya.

Media informasi yang dapat diakses pemodal antara lain
Media Cetak
Harian Investor Daily (Koran Harian Khusus Pasar Modal)
Harian Bisnis Indonesia
Harian Ekonomi Neraca
Harian Republika
Harian Ekonomi Moneter
Harian The Jakarta Post
Mingguan Warta Ekonomi
Tabloid Kontan
Tabloid Kapital
Majalah Liquid
Majalah Investor
Majalah Jurnal Pasar Modal
Majalah Uang dan Efek
Majalah Pilar


Media Televisi/Stock Channel
TV Kabel Channel 950
INDOVISION Channel 43


Media Internet yang sering saya lakukan
Web site BEJ http://www.jsx.co.id
Web site Bapepam http://www.bapepam.co.id
Web site Indonesia Interactive http://investor.i-2.co.id
Web site RTI Real Time Financial Information http://www.rti.co.id
Web site Indo Exchange http://indoexchange.co.id
Web Site Stock Watch http://limas.com

Media Lain
IMQ,
Basic Info,
Stockwatch
Reuters
CNBC

Bagaimana proses registrasi saham & mengapa saham perlu diregistrasi atau balik nama?

Jika dilihat dari sisi peralihan saham, maka saham dapat dibedakan atas (a) Saham Atas Nama, dan (b) Saham Atas Unjuk. Secara hukum, pemilik saham Atas Nama adalah yang namanya tertera pada surat saham tersebut. Sebaliknya saham atas unjuk seperti halnya uang, kepemilikannya ditentukan pada siapa yang memegang saham tersebut.

Di Pasar Modal Indonesia, semua saham yang beredar merupakan saham atas nama, sehingga jika untuk satu dan lain hal yang menyangkut pengakuan kepemilikan saham secara sah, maka diperlukan proses registrasi atas saham tersebut seperti halnya Anda melakukan balik nama atas BPKB kendaraan Anda.

Kalau saham yang Anda miliki sudah diregistrasi, maka Anda akan mendapatkan hak Anda seperti: pembagian dividen, mengikuti RUPS, saham bonus, right issue, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan pengakuan kepemilikan.

Untuk melakukan registrasi atas saham yang Anda miliki, maka pertama-tama saham harus sudah dilegalisasi (endorse) oleh pialang terakhir dimana Anda membeli saham tersebut. Kemudian saham tersebut Anda bawa ke Biro Administrasi Efek (BAE) yang ditunjuk oleh perusahaan (emiten) yang bersangkutan untuk diproses registrasinya. Bursa Efek Jakarta menentukan bahwa batas waktu proses registrasi saham oleh BAE paling lama 5 hari kerja terhitung sejak diterimanya permohonan registrasi. Setelah melakukan registrasi maka pemodal telah terdaftar sebagai pemegang saham dan berhak mendapatkan seluruh hak-haknya sebagai pemegang saham.

Sebagai catatan, tidak semua registrasi saham dilakukan oleh BAE karena ada beberapa saham yang diregistrasi sendiri oleh emiten bersangkutan. Mengapa? Untuk saham-saham yang likuid (laris) dalam perdagangannya, maka akan lebih efisien bagi emiten untuk menyerahkan pengurusan registrasi tersebut ke BAE, namun bagi emiten yang sahamnya relatif tidak banyak dan tidak likuid maka emiten tersebut mampu menangani sendiri masalah registrasinya.

Biaya registrasi yang baru telah ditetapkan oleh Bapepam, sebagai berikut :
Saham perbankan setinggi-tingginya Rp.0,50 (nol koma lima puluh rupiah) per saham.
Saham di luar perbankan setinggi-tingginya Rp. 1.250 (seribu dua ratus lima puluh rupiah) per Surat Kolektif Saham.

http://manajemen-unnes.blogspot.com/2008/04/bagaimana-proses-jual-beli-saham.html

sistem penyampaian jasa

Setelah elemen-elemen jasa diproses dan dibuat dalam operasi jasa, maka elemen-elemen jasa tersebut dirakit/ dibentuk dalam penyampaian jasa menjadi elemen jasa yang utuh dan siap ditawarkan pada konsumen. Penyampaian jasa difokuskan pada dimana, kapan, dan bagaimana elemen-elemen jasa tersebut dalam hal ini elemen-elemen jasa yang direspon langsung oleh konsumen, yaitu elemen-elemen bauran pemasaran jasa disampaikan pada konsumen.
Sebagaimana yang dapat dilihat pada Gambar 2.1 di atas, selain operasi jasa yang memproses dan membuat elemen-elemen jasa terutama fasilitas dan petugas pelayanan (service personnel), juga kedua elemen tersebut merupakan ujung tombak dalam penyampaian jasa untuk menawarkan jasa tersebut pada konsumen.
Lovelock & Wright (2002 ; 30 & 49) menyatakan bahwa service as a process and system, jasa tidak dapat dilepaskan dari suatu proses dan sistem. Jasa sebagai suatu proses mencakup empat pendekatan proses, yaitu people processing, mental stimuli processing, possession processing, dan information processing. Proses ini merupakan bagian dari sistem penyampaian jasa, yaitu untuk menjawab pertanyaan “bagaimana jasa disampaikan”. Sedangkan jasa sebagai sistem adalah merupakan urutan produk jasa yang ditawarkan kepada konsumen yang meliputi service operation system, service delivery system, dan service marketing system. Berdasarkan pernyataan tersebut jelas bahwa bauran pemasaran jasa dapat dirasakan konsumen dengan melalui tahap operasi dan penyampaian jasa. Bahkan Parasuraman dan Berry (1991) serta Gronroos (2001 ; 150-152) menyatakan bahwa permasalahan kualitas jasa yang ada pada internal perusahaan adalah terjadinya kesenjangan antara standar kualitas yang dibuat oleh perusahaan berdasarkan analisis kebutuhan dan keinginan konsumen pada sistem operasi jasanya dengan penyampaian jasa (GAP 3) dan kesenjangan antara sistem penyampaian jasa dengan komunikasi pemasaran (GAP 4). Kesenjangan-kesenjangan tersebut terjadi karena terdapat ketidak konsistenan antara sistem operasi dan penyampaian jasa dengan bauran pemasaran jasa yang ditawarkan pada konsumen.

Dalam sistem bisnis jasa, ketiga sistem pembentuk jasa tersebut adalah sistem operasi jasa, sistem penyampaian jasa, dan sistem pemasaran jasa akan overlap menjadi satu kesatuan atau terpisah tergantung dari jenis jasanya. Untuk jenis jasa yang memiliki kontak tinggi dengan konsumen (a high-contact service), maka ketiga sub sistem dari sistem jasa tersebut akan bergerak overlap/ bersamaan untuk melayani konsumen.
Sedangkan untuk jenis jasa yang memiliki kontak rendah dengan konsumen, maka ketiga sub sistem dari sistem jasa tersebut cenderung berurutan dalam membentuk jasa, mulai dari sistem operasi jasa kemudian sistem penyamaian jasa dan sistem pemasaran jasa. Lovelock & Wrigh (2002 ; 68) menyatakan jasa transportasi termasuk jenis jasa yang memiliki kontak tinggi dengan konsumen (high-contact service), sehingga untuk jasa transportasi ketiga sub sistem dari sistem jasa tersebut bergerak secara bersamaan/ overlap untuk menawarkan jasa pada konsumen.

Di samping itu Lovelock & Wright (2002 ; 315) memberikan gambaran bahwa evaluasi kinerja perusahaan (performance evaluation) baik untuk pegawai, manajer, dan konsumen yang memberikan keputusan untuk menggunakan jasa/ produk tertentu dipengaruhi oleh proses penyampaian jasa yang dibentuk dari hasil konsep pemasaran jasa dan konsep operasi jasa, sebagaimana Gambar 2.6 di bawah. Pada gambar tersebut terlihat elemen-elemen dari penyampaian jasa, yaitu sequencing of service delivery step, extent of delegation, nature of contact between customer and provider, nature of process, protocol for allocating limited capacity.
The Dimensions of Service Delivery Strategy are :
· Sequencing of service delivery process
· Extent of delegation
· Nature of contact between customers and provider
· Nature of process
· Protocol for allocationg limited capacity

http://harisahmad.blogspot.com/2010/05/sistem-penyampaian-jasa-services.html

PROSES JUAL BELI RUMAH

Catatan Ndutyke :
maap sebelumnya ya gan, ini ane copy-paste dari forum Diskusi&Peluang Bisnis PROPERTI @ kaskus. Siapa tau berguna. Kalo ane sendiri sih dulu ga seribet ini. Apa sebenarnya ribet ye, tapi karena bukan ane yang urusin (tapi mas dari Bank pemberi KPR dan mbak Developer yang ngurusin, hehehe, ane cuma tau bayar aja).
So kalo mau 'say thanks' and kasih cendol, silahkan ke NovenaRealty di kaskus aja ya. Maap sebelumnya buat penulis asli (NR), ane kagak permisi langsung maen copy-paste-sharing disini.
~~~~~~~~~
PROSES JUAL BELI RUMAH:
Oleh : NovenaRealty > kaskuser
Kali ini saya mau bercerita sedikit tentang proses jual beli rumah sampai ke notaris dan biaya biaya yang diperlukan sebelum melakukan transaksi , sebab biaya-biaya ini cukup besar dan harus kita pertimbangkan juga sebelum berinvestasi atau membeli dan menjual rumah / property kita.
1. Jika sudah terjadi kesepakatan harga, selalu berikan / minta tanda jadi dari pihak penjual / pembeli, agar kesepakatan ini bukan hanya di mulut saja (gentlemen agreement) tapi lebih FIX dengan adanya uang ikatan tanda jadi yang besarnya kurang lebih 5-10% dari harga rumah , kenapa besar , sebab untuk menghindari salah satu pihak menggagalkan proses transaksi yang berlangsung.
2. setelah proses diatas. siapkan data -data anda untuk dibawa ke notaris. sebaiknya proses ini didahului dengan telp ke pihak notaris yang mau anda pakai, dan tanyakan perlu data apa saja untuk proses jual beli ,
Data penjual :
KTP SUAMI - ISTRI (bagi yang sudah menikah , bagi yang belum siapkan SURAT KETERANGAN BELUM MENIKAH (s.ket.LAJANG) minta di urus di rt/rw dan kelurahan anda.
SURAT NIKAH
Data rumah: PBB rumah, tagihan pln, telp, air 3 bulan terkahir,sertifikat, IMB
NPWP
DATA pembeli:
KTP pembeli
NPWP
3. Data terkumpul , lalu bawa ke notaris yang sudah anda hubungi, lalu serahkan sertifikat ASLI dan anda akan diberi tanda terima (JANGAN SAMPAI HILANG). lalu sertifikat anda akan dilakukan proses checking di kantor BPN (BADAN PERTANAHAN NASIONAL), maksud checking disini adalah melihat ke aslian sertifikat, ada tidaknya sertifikat ganda, sertifikat yang bermasalah ,dll. tunggu 3-1 minggu. dan jika COPY SERTIFIKAT ANDA DITEMUKAN DI BPN dan tidak ada MASALAH maka proses jual beli siap dilanjutkan.
4. 1 hari sebelum tanda tangan , anda akan diminta melunasi pajak PEMBELIAN RUMAH (BPHTB) bagi pembeli dan PPH (pajak penghasilan) bagi penjual ke kantor pajak, atau bisa titip di notaris untuk bayarkan. besarnya pajak adalah 5 % dari NJOP dalam PBB atau dari nilai transaksi rumah (dilihat mana yang lebih besar itu yang dipakai), untuk pembeli besarnya pajak lebih ringan sekitar 2 juta dari PENJUAL.
rumus hitung BPHTB (pajak pembeli)
NJOP - 40 juta (untuk Surabaya, untuk JKT, Bandung, dan kota lain coba cek ke notaris anda) X 5%
rumus hitung PPH (pajak penjual)
NJOP x 5%
5. setelah bayar maka, pada hari H. penjual wajib menghadirkan SUAMI/ISTRI untuk tanda tangan menjual rumahnya. sedangkan bagi pembeli hanya yang bersangkutan saja
6. Cek setiap pasal dan tanyakan pada notaris jika anda tidak mengerti ketika dibacakan.
7. setelah selesai, anda harus membayar biaya BALIK NAMA yang besarnya tergantung besarnya rumah dan biaya jasa notaris. selain balik nama ada biaya untuk jasa pembuatan akte notaris(BAGI PEMBELI)
8. SELESAI. tunggu 3 bulan kurang lebih untuk sertifikat selesai atas nama anda( BAGI PEMBELI)
9. Bagi penjual setelah selesai tanda tangan, ajak pembeli ke bank untuk segera mentransfer sisa uang ke rekening anda. dan setelah anda cek , uang itu masuk ke rekening anda. segera hubungi notaris bahwa anda sudah terima uang pelunasannya dan order notaris untuk segera men SAH-kan akte jual beli itu.
OK. sekian tahapannya., semoga membantu.
~~~~~
Sumber :
Dr post-nya NovenaRealty > Diskusi&Peluang Bisnis PROPERTI
http://www.kaskus.us/showthread.php?t=2563316&page=9

http://tyka82.posterous.com/proses-jual-beli-rumah

Proses penyampaian jasa

Pada saat konsumen datang, pelayan akan mengucapkan salam dan mempersilahkan konsumen untuk memilih menu/produk yang diinginkan dengan dibantu oleh petugas waiter/s

Setelah memperoleh produk yang diinginkan, maka barang dikemas, kemudian melakukan transaksi pembayaran dikasir. Pelayan memberikan salam penutup

http://jayjaenudin.wordpress.com/2010/02/20/proses-penyampaian-jasa-dan-bahan-produki/

cara promosi

Cara promosi via website
Promosi penjualan, Promosi produk, Teknik menjual, Cara menjual Trik menjual
Tempat promosi online yang gratis dan efektif adalah lewat internet atau lebih tepatnya website atau blog.
Jika anda hendak memasarkan suatu barang ataupun jasa melalui sebuah website, maka website tersebut akan bekerja untuk anda 24 jam sehari memberikan informasi akan produk barang ataupun jasa yang anda tawarkan tanpa menuntut gaji ataupun lainnya.

Mengenai biaya pembuatan website bervariasi, bahkan anda mungkin bisa membuatnya sendiri atau mungkin anda memilih membayar jasa seorang web designer.
Tarif web designer pun bervariasi mulai dari ratusan ribu rupiah hingga jutaan rupiah.

Hal-hal yang dilakukan seorang web designer adalah membuat beberapa file halaman website / html yang biasa disebut template dan menhubungkannya satu sama lain (me-link).
Setelah file-file tersebut selesai dibuat,maka ia akan mendaftarkan domain (alamat url) serta menyewa tempat hosting untuk menaruh file-file terbut.
Hosting merupakan sebuah server data (komputer) yang terhubung ke internet dan selalu menyala agar data-data yang ada didalamnya bisa diakses oleh pengguna internet.

Biaya untuk membeli sebuah domain berkisar antara Rp 40.000 hingga ratusan ribu rupiah pertahunnya.. Sedangkan sewa hosting berkisar antara rp 3.000 s/d beberapa puluh ribu perbulannya. (hal ini tergantung dari fasilitas yang dipilih)

Fasilitas yang di taarkan oleh perusahaan hsting antara lain:
disc space, misal 30 Mb, 50 Mb,100 Mb, 200 Mb dll
Band width, misal 100 Mb / bulan, 500 Mb / bulan, 1 giga / perbulan dll
Email account, misal 1 ,1 3 email account dsb
subdomain, misal 1, 2, 3 dll
lain-lain

Disc space
Disc space merupakan kapasitas dari hardisc dari hosting yang disewakan kepada anda. Cermat-cermatlah dalam memilih kapasitas (sesuaikan dengan kebutuhan anda.
Pada umumnya untuk sebuah file htlm (1 halaman website) dengan beberapa gambar didalamnya hanya membutuhkan beberapa kilo byte ( 1 Mb = 1000 Kbyte). Jadi jika anda tidak memerlukan banyak file audio / video dilalam website anda, saya kira disc space dengan kapasitas beberapa puluh Mb sudah cukup.
Band width
Untuk band width jika diperkirakan pengunjung website anda hanya beberapa ratus pengunjung perhari, maka anda tidak memerlukan band width besar.
Semakin banyak pengunjung, semakin besar band width yang anda perlukan perbulannya.. Saran saya gunakan band width yang sedang-sedang saja.
Email account
Jika anda membeli domain misalkan sbb: www.tokosaya.com, maka jika anda memperoleh 2 email account mungkin anda akan meggunakan alamat email sbb:
marketing@tokosaya.com
namaanda@tokosaya.com

Sub domainSub domain biasanya digunakan jika anda memiki banyak halaman website dengan berbagai versi bahasa dan lain-lain.

http://www.ilmu-marketing.co.cc/2009/05/cara-promosi-produk.html

PENGEMBANGAN SDM

Sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset yang paling berharga. Optimalisasi hasil pencapaian perusahaan akan sangat didukung oleh peningkatan peran para manajer fungsional yang terlibat dalam pengelolaan sumber daya manusia.

Perubahan lingkungan bisnis yang begitu cepat menuntut pengelolaan sumber daya manusia secara terpadu antara pemahaman sistem dan manusia yang ditunjang oleh saling pengertian antar manajer fungsional.

Dewasa ini aspek pengembangan sumber daya manusia semakin mendapat perhatian khusus dari para pimpinan perusahaan. Pimpinan perusahaan memperhatikan aspek sumber daya manusia dalam menentukan pola penentuan strategi dan kebijakan secara terpadu. Pengelolaan faktor sumber daya manusia sangat penting karena memegang peran utama dalam pelaksanaan kegiatan fungsi-fungsi yang lain dalam perusahaan.

http://www.pmbs.ac.id/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=68&mode=thread&order=0&thold=0

SDM

Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.
Sebagai ilmu, SDM dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia atau (MSDM). Dalam bidang ilmu ini, terjadi sintesa antara ilmu manajemen dan psikologi. Mengingat struktur SDM dalam industri-organisasi dipelajari oleh ilmu manajemen, sementara manusia-nya sebagai subyek pelaku adalah bidang kajian ilmu psikologi.
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka. <sup>[1]

http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia</sup>

Transformasi SDM

Dalam banyak paparan baik yang tertulis maupun dalam seminar-seminar, upaya untuk meningkatkan peran SDM di berbagai organisasi perusahaan semakin sering kita dengar. Dimulai dari hal-hal yang bersifat mendasar, penyebutan nama unit organisasi SDM misalnya, dan penggunaan nama personalia menjadi Sumber Daya Manusia. Akhir-akhir ini bahkan mulai banyak kita dengar penggunaan nama Human Capital.

Sesuai dengan namanya, peran manajemen SDM pun telah banyak melalui proses transformasi. Dari peran dan fokus pada kegiatan administrasi personalia semata-mata, menjadi mitra bisnis dari jajaran manajemen ini. Manifestasi peran strategis ini salah satunya dapat terlihat dari keterlibatan langsung para pimpinan puncak perusahaan dalam pengambilan keputusan-keputusan strategis SDM; keberadaan anggota direksi yang khusus mengelola aspek perencanaan dan pengembangan SDM.

Sebagaimana dikatakan oleh David Ulrich, seorang pakar dan penulis di bidang SDM : HR should not be defined by what it does but by what it delivers to the organization's customers, investors and employees. Peran dan fokus tidak lagi pada aspek standard staffing dan penyelesaian isu-isu kompensasi misalnya, tetapi lebih pada aspek-aspek yang berorientasi pada outcomes.

Dan berbagai survei dan pengamatan, isu-isu strategis SDM belakangan ini semakin sering kita dengar; semakin banyak menjadi topik bahasan menarik dalam forum-forum eksekutif. Pengembangan kepemimpinan, transformasi organisasi dan budaya perusahaan, identifikasi dan pengelolaan talenta, peningkatan produktivitas dan pembelajaran, perencanaan dan penyelenggaraan program-program pelatihan telah menjadi fokus perhatian para jajaran pimpinan perusahaan. Fenomena ini merupakan gambaran yang amat menggembirakan bagi kita para profesional SDM. Isu SDM tidak lagi semata-mata menjadi isu SDM, tetapi telah menjadi isu strategis para eksekutif pengelola bisnis dan organisasi.

Sekalipun banyak perusahaan yang telah melalui proses transformasi SDM sebagaimana disebutkan di atas, masih banyak perusahaan yang masih mencoba mengidentifikasi di mana sesungguhnya letak permasalahan yang dihadapi, khususnya yang terkait dengan aspek manajemen SDM. Keluhan-keluhan para jajaran eksekutif yang banyak kita dengar antara lain, bahwa manajemen SDM perusahaan tidak dapat merespon cepat kebutuhan-kebutuhan bisnis perusahaan seperti misalnya menurunnya kepuasan pelanggan, pertumbuhan revenue, dll.

Di sisi lain, data dan informasi SDM yang tersedia seringkali sulit dimanfaatkan untuk pengambilan keputusan-keputusan strategis SDM perusahaan. Kebijakan dan prosedur pengelolaan SDM tidak jelas, tidak konsisten penerapannya. Mengapa kita tidak dapat menarik, mempertahankan tenaga profesional yang handal.

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas, assessment / kajian terhadap kondisi current state dari manajemen SDM akan sangat membantu. Sebagian perusahaan menggunakan istilah HR Audit; ada yang menggunakan istilah HR Diagnostic Review atau HR Organizational Assessment. Pada intinya semua adalah sama, yaitu mengukur efektivitas pengelolaan SDM perusahaan dalam memenuhi kebutuhan bisnis dan organisasi.

Sebagai suatu perangkat diagnostik awal, berikut kami sajikan suatu kerangka pendekatan yang dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang merasa perlu melaksanakan assessment sebagaimana dijabarkan di atas. Pertama-tama, analisa dan tetapkan fokus / alasan utama mengapa assessment perlu dilakukan. Kelompokkan kemudian informasi / pertanyaan ke dalam sejumlah topik :

• HR mission and vision, objectives and strategy

Adakah keterkaitan antara strategi bisnis dan strategi SDM (misal, di saat fokus bisnis perusahaan adalah pada aspek-aspek pertumbuhan revenue, kepuasan pelanggan, perbaikan kualitas, sejauh mana strategi SDM turut mempertimbangkan program-program seperti pengembangan kepemimpinan, transformasi budaya perusahaan, organisasi dll). Apa yang penting menjadi sasaran utama keberadaan organisasi SDM? Peran SDM?

• HR organizational structure

Berdasarkan sasaran dan strategi yang telah ditetapkan, sejauh mana pengelompokan fungsi-fungsi organisasi SDM menunjang pencapaian sasaran dan strategi? Apakah pengelolaan SDM akan menjadi lebih efisien bila sebagian kegiatan dilakukan di-shared service center / outsource? Berapa jumlah staf yang ada? Profil kompetensi? Sejauh mana profil kompetensi yang ada menunjang pencapaian sasaran dan strategi SDM? Apa yang diharapkan menjadi ukuran kinerja SDM?

• HR policies and practices

Sejauh mana kebijakan-kebijakan SDM yang ada menunjang sasaran dan strategi SDM? Sejauh mana keterkaitan terapan kebijakan dan praktek-praktek SDM dengan hasil (HR outcomes)? Apakah kinerja karyawan meningkat? Absentism menurun? Orientasi karyawan pada pelanggan meningkat? Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan berjalan efektif?

• HR Information Technology.

Sejauh mana teknologi mendukung efektivitas dan efisiensi pengelolaan SDM?

• HR client / customer focus

Siapa yang menjadi client/customer (pelanggan) dari SDM? Sejauh mana kepuasan pelanggan SDM diukur? Sejauh mana ukuran kinerja SDM terutama yang terkait dengan aspek kepuasan pelanggan dirumuskan secara jelas? Sejauh mana isu-isu kepuasan pelanggan dikelola? Sejauh mana teknologi menunjang kelangsungan proses SDM dengan HR client?

Mudah-mudahan pertanyaan-pertanyaan diatas dapat bermanfaat dalam menganalisa sejauh mana langkah-langkah untuk meningkatkan lebih jauh efektivitas manajemen SDM perusahaan diperlukan. Sebagaimana disampaikan oleh Ulrich, HR can deliver excellence in four ways: becoming a Partner in Strategy Execution; becoming an Administrative Expert; becoming an Employee Champion; and, becoming a Change Agent.

Kesadaran, kesediaan para eksekutif perusahaan untuk melakukan investasi di SDM sebagaimana halnya investasi di bidang bisnis, ditunjang dengan apresiasi lebih terhadap nilai dan kapabilitas profesional SDM, memungkinkan suatu organisasi merealisasikan potensi dari karyawan yang dimiliki secara lebih optimal.



http://www.portalhr.com/kolom/2id23.html

hasil kerja karyawan

Karyawan merupakan faktor penting dalam menunjang perusahaan. Dari memonitoring maupun mengawasi karyawannya, perusahaan dapat menentukan apakah karyawan tersebut mendapatkan reward atau punishment. Kebanyakan perusahaan memonitoring karyawannya secar

Karyawan merupakan faktor penting dalam menunjang perusahaan. Dari memonitoring maupun mengawasi karyawannya, perusahaan dapat menentukan apakah karyawan tersebut mendapatkan reward atau punishment. Kebanyakan perusahaan memonitoring karyawannya secara langsung dan manual. Cara ini tidak efekif karena waktu yang dipakai sangat lama. Oleh karena itu perlu adanya sistem informasi yang dapat membantu perusahaan memonitoring karyawannya. Langkah untuk mewujudkannya melalui pengumpulan data, analisa kebutuhan, desain sistem, impelementasi desain serta uji coba sistem. Dokumen yang dihasilkan dalam tugas akhir ini adalah buku tugas akhir, SKPL, dan DPPL. Hasil tugas akhir ini berupa sistem informasi monitoring hasil kerja karyawan (SIMHKK) Divisi Business Support yang input datanya berupa data-data transaksi seperti registrasi, instalasi serta troubleshooting. Fasilitas yang dimiliki serta output dari SIMHKK yaitu mengelola data transaksi, menampilkan bonus karyawan, total hasil kerja karyawan serta fasilitas-fasilitas lain yang berhubungan dengan pengelolaan data pengguna dan yang mendukung fungsi utama.

http://digilib.its.ac.id/ITS-Undergraduate-3100008030831/2948

perencanaan SDM

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:


Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan.
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

Kepentingan audit bagi SDM
Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.

1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi
Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini



Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan

Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang.

2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia



http://yudhim.blogspot.com/2008/01/perencanaan-sumber-daya-manusia-psdm.html

promosi sepatu boots

Sahabat semua ini adalah berita unik sekaligus lucu, makanya jangan pada ngeres dulu ya.
Baca dulu sampai tuntas.

Supermodel Senior, Eva Haerzigova, Helena Christensen dan Claudia Schiffer telah membuktikan bahwa usia bukanlah suatu hal yang menjadi penghalang untuk bisa tampil seksi dan mempesona.
Wow!

Para supermodel yang sudah berusia diatas 40 tahun ini dan kalo boleh dibilang nenek-nenek ini, berpose seksi di majalah i-d untuk promosi sepatu boot milik Yves Saint Laurent, Louis Vuitton, Gucci. Para model berpose tanpa mengenakan pakaian dan hanya menggunakan sepatu boot kulit yang tingginya sepaha. Sambil mengedipkan mata yang menggoda untuk menambah kesan menggoda.

"Ini adalah hasil perpaduan karisma tiga ratu dari sekolah model kuno. Pemotretan ini diambil oleh fotografer Kayt Jones, sehingga menghasilkan foto yang seksi."ungkap Claudia,seperti yang dikutip pada news of the world(23/11/09).

Claudia yang berusia 40 tahun mengatakan seorang fotografer handal tidak akan berhenti memotret anda hanya karena batasan usia. Ini mengenai ekspresi dan aura karisma yang anda miliki.

Supermodel yang berasal dari 1 Managemen Model ini juga berpose individu dengan gaya kontemporer, termasuk foto Claudia yang memegang sebuah tas tangan sambil melindungi bagian tubuh vitalnya.

"Mereka memiliki keindahan universal sehingga mereka dapat memakai busana fashion berkelas, perhiasan berkelas dan barang-barang yang lebih komersial ataupun mereka berpose tanapa busana."ungkap Kayt Jones.

Walaupun usia ketiga model tersebut sudah tidak muda lagi,tapi pose seksi mereka itu tergolong masih cukup panas untuk membuat banyak kaum adam terpesona.






 http://limadua.forumotion.com/fashion-style-f31/promosi-sepatu-boot-supermodel-berpose-bugil-t80.htm